股票配资平台口碑 新经济周期新活法

（原标题：新经济周期新活法）股票配资平台口碑

未来，企业想要生存发展，都必须由“野蛮生长”切换到“精耕细作”，聚焦主业、持续创新，愿意为未来长期价值成长与发展进行投入和持续付出。

■ 文 / 杨俊杰 来源：经理人杂志

最近与企业家们深度交流及服务时有三个话题最热门：

1. 未来两年挑战将是最大的，是2025年还是2026年？

2. 有一部分“老一代”企业家开始躺平，正反多种声音中，了不了解“新生代”企业家真实的想法？

3. 在这新经济周期中，如何调整并制定增长战略?

当然，没有也不可能有标准的答案，大家众说纷纭，各有判断，根据行业和自身情况，寻找适合自己的最优解。

企业家们基本形成一个共识，就是已经认清当下内外部形势，中国经济已经拐入慢增长周期，快速增长时代的大多数成功经验、秘诀已经不适合新时代，企业经营增长的底层逻辑已经改变，大部分企业家没有躺平还在努力，创新型企业家依然乘风破浪，但一部分“老一代”企业家将会被快速淘汰，而新生代企业家将持续冒出甚至成为领军人物，他们顺势而为，求新求变，寻找新赛道、新市场、出海，百年未有之大变局，也是百年未有之大机遇。

必须关注这10个趋势

大家经常看到中国经济已步入“下半场”或“存量经济”的提法，直白点说就是进入长时间的慢增长阶段，那么，划分的标准是什么呢？

我们先来看全球。通常，美国步入存量经济的时间约是1975年，日本步入存量经济的时间约是1985年，欧盟步入存量经济的时间约是2000年，那么，历经40多年经济高速增长的中国，步入存量经济的时间算哪年呢？

现还没有统一的说法。从方便统计、划分的角度，主流的分法：有从1978年改革开放开始到2018年即改革开放40年为节点的；也有从1978年到2023年即改革开放45年为节点的；也有以“0”“5”为整数年份以方便作全球进行对比的，即以2020年为节点的，以及以2025年为节点的。

其实，划分节点的准确度并不重要，现在大家基本达成共识，即2025年注定是一个非常重要的节点，一方面中国经济步入“存量经济”已非常明显，二是以AI为特征的数智时代已经到来，三是全球化、贸易摩擦、军事冲突、政治文化等多种因素影响下不确定性增加等等。即从2025年开始中国经济真的进入新经济周期时代！

我们应关注新经济周期时代的这10个趋势、特征：

1. AI化/数智化

AI（即人工智能）的技术对人类的影响力相当于蒸汽机、互联网对人类文明的推动作用，这是继移动互联网后最大的一次技术革命，这不仅是大公司的机会，也是中小企业的机会，是产业创业者的机会。在全球大公司热战芯片、大模型等AI基础设施外，2025年将是AI应用元年，新创的AI类公司从“AI+行业”方向上进行创新、颠覆，而传统企业从“行业+AI”方向拥抱AI，不改变行业属性，不换行业，就地升级，AI应用已经开始为传统企业开辟第二增长曲线。“每个行业都有结合AI重做一遍的机会”“所有生意都可以用AI重做一遍”！

2. 慢增长周期

无论是中国经济还是世界经济，都已迈入存量经济时代。试图通过短期的投机行为获取规模成长与高额利润等等这种挣快钱的投机心态需要转变，未来，所有的企业想要生存，都必须由“野蛮生长”切换到“精耕细作”，要将更多的时间和精力，聚焦在创新、产品、效率、品牌、服务、内容和管理上，聚焦主业、持续创新，愿意为未来长期价值成长与发展进行投入和持续付出。

3. 创新驱动增长

无论什么时代，无论是全球还是全国，无论是企业家、风险投资家还是企业管理泰斗，都把“创新”当做企业进步最重要的手段。创新做不好，经济或者企业发展将来会变得越来越困难。而最有效的创新，无疑是技术创新、模式创新这两个类别，但是，创新其实是一个体系，对外以客户需求为中心，是创新之本，包括技术创新、产品创新、模式创新、业务创新、体验创新等；对内以管理为基石，是创新之源，包括制度创新、组织创新、流程创新、决策体制创新等。打好以“技术+模式”为主导向、搭配其它有效创新手段的创新组合拳，是摆在我们面前的大挑战。

4. 竞争等级快速化

这几年来国内各行业、各赛道的竞争非常激烈，哪怕是新兴领域，两三年内也快速进入竞争白日化，中国企业深陷“内卷式”恶性竞争，是由消费不足、产能过剩、过度投资、人为制造“政策洼地”非市场化推动等诸多因素造成的，中央也开始着力综合整治这种片面追求低价格的过度同质化竞争的“内卷式”竞争。

虽然恶性竞争不可取，但也反映出良性竞争的竞争等级已经明显快速化了，一个行业、领域、市场，竞争等级通常分为4种，即初级竞争、无序竞争、完全竞争、垄断竞争，而从初级竞争到无序竞争再到完全竞争的发展过程，还是有个3-5年以上不短的时间间隔的，如今，恶性竞争推动，加上电商、直播、短视频时代带来的颠覆打法，减少了时间间隔进入了全新的竞争模式。适应新经济时代的竞争，只有靠创新和快速反应。商界现流行一种说法，就是“只要你在中国市场没有卷输，你在全世界就能卷赢”，只要能在中国市场里卷出来，然后拿没被卷死锻炼出来的能力再去卷海外市场，大概率是能赢。

5. 全球化进入本地化阶段

中国经济的崛起得益于双重红利：改革开放和全球化。2025年是新一轮全面深化改革开放的“落实起步”年，而全球化也进入了全新的阶段。全球化可以分为两块，一块是中国市场国际化，另一块是中国企业出海。如今，中国企业出海全面提速，进入波澜壮阔的大出海时代，同时，中国企业屡屡遭受针对和打压，而且全球国际形势错综复杂，甚至出现逆全球化情形，但出海是大势所趋，国内市场太卷了，中国企业必须走出去，开拓全球市场，放眼全球82亿人的大市场，那里有比国内市场大5-10倍广阔空间。

中国从“资本输入国”转变为“资本输出国”，这是一个重要的战略转变。“一带一路”沿线国家、南美洲、中东、非洲乃至美国都是中国企业出海的重要选项，新加坡、越南、墨西哥、匈牙利、印尼、泰国、巴西、摩洛哥、沙特等国家是中国企业出海的桥头堡和“连接器”。中国企业出海有以下几个特点：一，高附加价值的产品占比提升，包括对全球资源（人才、技术、资本）整合；二，供应链出海，还参与了所在国的工业园区的建设；三，中国企业出海不仅是实力强劲的大企业，中小企业也通过跨境电商平台等齐头并进；四，输出制造能力的同时输出商业模式、管理模式；五，更加本地化，融入当地，真正带动当地就业税收经济发展，部分企业甚至“生而全球”。

6. 业务聚焦并深耕

业务聚焦并深耕在新经济时代依然非常有效。数智时代的经济发展主要依赖于三大底层技术：连接、云计算和人工智能（AI），这三大技术的共同作用，正在重塑经济结构，推动科技创新，并催生新的经济增长点，让未来充满不确定性，在这个动态新世界中，所有传统的战略范式都受到了前所未有的挑战和重构，而业务聚焦并深耕是大多数中小企业的首选。即使是华为、美的、海尔、格力、阿里、腾讯、京东、小米等大企业，他们都是多元化企业，有多个业务平台，但每个业务平台上都是专业化的、聚焦的，通过“针尖战略”（即将力量主要集中在某一个领域或者少数几个领域，以便对竞争对手形成竞争优势）来实现突围，通过“针尖战略”来实现对市场的有效控制。

7. 贴近用户

贴近用户从简单行为升级为重要战略，体现为4个主要特征：DTC、下沉市场、内容营销、数据驱动决策。

DTC（即Direct-to-Consumer），指越过传统经销渠道，利用官网、电商平台、社交媒体，包括社区电商、跨境独立站等，直接面向消费者来销售产品，全方位直面消费者的模式。DTC模式的核心在于对消费者需求的精准把握。

下沉市场主要指中国一二线城市城区之外的区域，这包括但不限于三线及以下城市、县乡及村庄。下沉市场覆盖了全国约87%的人口，构成了中国庞大的经济和人口基础。许多知名品牌开始将目光投向下沉市场，通过开设线下门店或线上渠道，拓展其市场份额，即品牌下沉。

内容营销就是利用社交媒体与消费者建立联系，通过生产内容来推广产品，实现了低成本高效率的营销。

数据驱动决策就是过程中收集大量的用户偏好数据，决定产品研发或实现产品的个性化推荐。

8. 快速响应

当今，市场的变化速度飞快，快到残酷无情的地步。快速响应是企业面对市场变化和竞争压力时采取的一种应对策略，其核心在于企业能够迅速做出反应，及时调整战略、业务模式和运营方式，以适应外部环境的变化，保持竞争优势和市场敏感度。

在其他所有条件相同的情况下，最快的公司总会胜出，任何市场都是如此。速度通常被视为产品研发的一个要素，敏捷开发、“快速行动，破除陈规”、最小化可行性产品（MVP）等风行，马斯克直言：“我认为光有护城河还不够……如果你唯一能够抵御敌军入侵的是护城河，那么你抵抗不了多久。真正重要的是创新速度。”

竞争力不仅仅是外部资源的比拼，更是内部应变能力的较量，谁能先一步适应变化，谁就能在市场中抢占先机。

面对快速变化的市场环境，企业要通过精准的市场洞察、敏捷的决策机制、持续的创新、强大的团队协作和数字化转型，才能在激烈的竞争中立于不败之地。响应速度决定了你的竞争力。

9. 从“性价比”升级为“价性比/质价比”

大家痛恨的“内卷式”竞争，本质就是一种片面追求性价比的竞争模式。

性价比，就是性能近似卷低价格，聚焦于降低成本，用成本优势打败同质的对手；价性比与质价比，两者差不多的概念，就是价格不变卷性能、卷品质，聚焦于提升产品服务的品质、性能，用品质、性能打败同一价位的对手。

“价性比/质价比”是“性价比”的升级，今天的消费者关注价值的回归，不论是性能、质量、还是颜值和情绪带来的，只有当价值＞价格，他们才会心甘情愿地掏出腰包买单。拥抱消费者，要有“以用户为中心”的认知，只有构建精准用户画像，了解用户年龄、特点、偏好及痛点，才能找到发力点，不然就是东一榔头西一棒子，做无用功。为满足消费者的心理需求，又诞生了颜价比、心价比这两种附属指标，如今，消费者愿意购买满足自身审美需求的高颜值产品，“高颜值”被奉为圭臬，多巴胺、美拉德等网络热词映射出消费者审美的变迁，而心价比着重于与消费者产生深度连接及共鸣，其带来的价值感并非源自低价或优惠，而是源于超越用户期待的服务与体验。

无论面对消费者的何种变更，坚持做好产品创新、专业服务、精耕渠道等基本功，才是持续赢得消费者的关键所在！

10. 共创共生

在这个充满不确定性的时代，企业包括个人所面临的最大挑战不是技术层面而是认知范式层面。企业在认知范式的改变体现在战略上，要从客户出发，用共生、共创、共享逻辑重新认知，找到切入点，来定义自己的位置和方向。企业要想成功，就必须跳出旧有的“单一主体”思维，转而采用合伙人思维，携手共创、实现共生、追求共赢。要让顾客满意，首先要让员工满意，比如星巴克就秉持“没有员工，只有合伙人”的观念。

合伙人思维的核心在于“共同价值”的创造，它强调所有利益相关者的协作与共享。无论是企业内部的团队，还是外部的客户、供应商、合作伙伴，甚至是竞争者，只有打破边界、实现协同，才能真正释放数字化的潜力，推动企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

共生并不意味着简单的合作，而是一种深层次的关联。在这种模式下，企业与合作伙伴之间的关系不再是传统的买卖关系，而是一种相互依存、共同成长的关系。AI技术的应用使得这种共生关系更加紧密，供应链管理可以通过AI技术实现实时数据共享，从而提升整个链条的效率；企业与技术提供商可以联合开发新产品，将市场风险分散到多个主体。

领军企业家紧盯的5个焦点

在全中国的领先企业阵营中，华为、美的、小米三家企业各以独特的发展模式倍受瞩目。那么，在接下来的新经济周期中，美的集团董事长兼总裁方洪波、华为终端BG董事长余承东、小米集团创始人兼CEO雷军3人关注的事情必然也值得更多的企业去琢磨和思考，素材分别选自他们最新的演讲、公开信。

1. 应对新周期的挑战

方洪波：身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。尽管竞争压力如疾风骤雨般来袭，我们不能消极，更不能软弱，必须坚持常识不可动摇，对科技创新、效率提升、精益管理、成本优势等的坚持不可动摇。

余承东：当下，外部不确定性依然很大，我们必须持续完善分层分级的经营管理机制，夯实经营责任，提升经营意识和关键经营管理能力，确保终端BG持续贡献健康、稳定的利润和现金流。

2. 战略先行

方洪波：坚持数智驱动，推进美的数字化3.0，基于数字化能力的升级，从每一个环节和细节中寻找提质增效空间，国内变革业务模式，推动落地DTC，海外坚定全球突破，推动OBM优先，全面走出去，加强全价值链的全球本土化布局；进一步优化产业结构，并扎实推进ESG工作。

余承东：在经历连续五年的制裁后，2024年华为终端业务重回增长快车道，手机在中国市场重回第一；PC产业充分抓住战略机会窗，全面构筑自主化新体系；坚定落实公司AI战略决议，加强AI产品能力，提升AI队伍能力建设，通过系统架构创新，发挥端芯云协同优势，做强鸿蒙原生智能。以小艺为突破口，快速创新，赢得用户心智，为消费者带来全场景下极致的智能新体验。

雷军：小米是一家用互联网思维做硬件的公司，使命是让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，希望小米能够做出感动人心、价格厚道的好产品，让每个人都能享受科技的乐趣。决定进军汽车领域时，先明确愿景和战略，从技术研发、产品设计到市场定位，每一个环节都紧密围绕愿景引领和战略先行。

3. 聚焦和压强式投入

对产品线进行聚焦并进行压强式投入。方洪波提及“智能家居聚焦‘DTC、OBM优先、差异化产品创新’压强式投入，新能源及工业技术聚焦‘暖通家电部件、绿色能源及绿色交通等领域’，等等”；余承东提及“手机聚焦六大基础需求，体验致胜；2025年鸿蒙生态要压强投入，10万个应用是生态成熟标志，这是未来半年到一年时间的关键目标。我们要一鼓作气突破临界点，原生鸿蒙用户挑战亿级。”

4. 管理变革

方洪波：业务层面，简化业务模式、业务结构，如事业部产品公司要清楚定位、明确分工；出清冗余，品类简化，SKU精简，非核心业务关停并转，聚焦核心业务与核心品类，并严控新品类的准入。组织管理层面，简化工作方式、组织结构，如研发组织要进一步简化，真正落地“三个一代”能力建设，中央研究院专注基础研究，与事业部形成差异和协同；进一步简化并明晰责权利，如海外业务的责任主体要落在国家，由当地负责产品企划，事业部配合。

余承东：以消费者为中心是我们永恒的话题与初心，是终端业务的起点和终点。我们不要只看到KPI，心中装着消费者，工作才会有方向。不能以制裁、供应连续性等困难为借口，忽视消费者体验;更不能为了短期利益，损害我们长期积累起来的品牌和口碑。

5. 未来突破方向

方洪波：要以前所未有的投入力度进行全球突破，美的不但要做全球业务，更要对研发、制造、供应链、人才等核心资源进行全球化配置，构建第二主场。要进一步深化科技领先战略落地，规范海外研发中心的体系建设，提升全球研发能力；现有的和规划中的海外制造基地要通过建立区域管理组织进行统筹、提效；进一步明确海外供应链管理规则，牵引优质供应商布局海外，提升供应链能力和效率；进一步升级海外业务数字化能力，提高服务质量；加大并购和营销推广力度，提升品牌影响力和美誉度，成为真正的全球化企业。

余承东：产品团队要围绕商业价值和市场需求构建核心竞争力，始终秉承“100-1=0”的理念，以质取胜，把质量与体验放在第一位。供应体系与上下游深度融合，联合创新，共同打造柔性供应，持续构建健康、有竞争力的产业链；中国区积极进攻，做好产业协同，手机、+8规模稳健增长，鸿蒙智行做强高端，构筑“双百万”的销售能力；海外抓住机会，进一步构建价值产品的生态体验与核心竞争力，梯次进攻。

雷军：继续加大研发投入，特别是在人工智能、物联网、5G通信等前沿技术领域，推出更多的黑科技产品，拓展更多的海外市场，打造更多的生态链企业，实现小米的全球化和多元化发展。

大家有没有发现，不论是方洪波、余承东，还是雷军，他们的决策、行动都与新经济时代的主要特征吻合或相关，这体现出各企业强悍的洞察力。

小企业可选的4个增长路径

大企业热衷于发展、扩张，实力弱小的小企业又如何在新经济周期中生存和增长呢？

根据我国企业划分办法规定，按企业的规模来划分，企业一般分为大型、中型、小型、微型企业4种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。为便于理解，这里提供一种新的简单直观的划分办法，即把企业营业收入分为12个数字节点，以此来区分企业类别，以更方便分析（单位：元）：

500万、1000万、5000万、1亿、5亿、10亿、50亿、100亿、500亿、1000亿、5000亿、1万亿。

按营收节点划分的企业类别：

● 微型企业（1000万以下）：500万以下、500万-1000万（2个级别）

● 小型企业（1亿以下）：1000万-5000万、5000万-1亿以下（2个级别）

● 中型企业（10亿以下）：1亿-5亿、5亿-10亿以下（2个级别）

● 大型企业（100亿以下）：10亿-50亿、50亿-100亿以下（2个级别）

● 特大型企业（1000亿以下）：100亿-500亿、500亿-1000亿以下（2个级别）

● 超大型企业（1000亿以上）：1000亿-5000亿、5000亿-万亿、1万亿以上（3个级别）

根据中国企业联合会、中国企业家协会发布的“2024中国企业500强”榜单，2024中国企业500强中，有16家企业营业收入超过了1万亿元，其中，来自深圳的中国平安保险（1.03万亿）占有一席；营业收入超过1000亿元的企业数量为253家，其中，华为（7041亿）、腾讯（6090亿）、比亚迪（6023亿）、招商银行等13家深圳企业入榜。

根据全国工商联发布2024中国民营企业500强榜单，仅有京东集团（1.08万亿）1家民营企业营业收入超过了1万亿元；营收超5000亿的民营企业仅有9家，其中，深圳企业占有3席，分别是华为、腾讯、比亚迪。

企业规模不同，增长战略的差异会非常大。营收不到千万的微型企业，完全学习不了营收超过5000亿的像华为、腾讯、比亚迪这样的大企业的做法。营收规模处于同一区间的企业，相互借鉴经验更有可取性。

营收1亿元以下的小微企业，如果不是恰处于产销两旺的快速成长期，那么，在新经济周期中，面临的挑战是巨大的。

技术创新、产品创新这条路子当然最好，但做出大差异化产品的，只有极少数企业（这类优异企业往往很快脱离这个阵营），所以这条远路必须坚持去走而当前又走得慢。

出海同样是条可选择的好路，可多数企业不具备出海的条件、实力或能力，即使有外贸出口或通过跨境电商模式，但营收占比小，只是补充，不起决定性作用。

小微企业可考虑以下4种增长方式：

1. 洞察真实需求场景，以微创新突破

增长一定源自客户需求，保持与足够数量的终端客户作沟通和链接，发现还可以改进和尚未被满足的需求，才能持续研发出符合市场需求的产品。即使在技术创新、产品创新上不能取得大突破，只要坚持在商业模式、业务、营销、服务、客户体验等方面作创新改进，这也将让我们拥有一定的竞争优势。

2. 聚焦与专注，成为专业“小巨人”或进行品类创新

在经济下行周期，“活下去”是企业战略的第一要务。比营收规模更重要的是利润率，比利润率更重要的是现金流。越是在经济下行周期，企业就越要聚焦。对于业务战线拉得过长的业务板块、产品线、区域市场以及管理冗余，要勇于做减法，强干弱枝。

可以专注并深耕某个细分市场，成为细分行业的佼佼者，或者进行品类创新，抢占心智，聚焦、聚焦、再聚焦，集中资源打造大单品，好产品自带流量，一个大单品甚至可以支撑起一个品牌。

品质与服务永远是客户投票的最关键因素，不管在任何时代，首先是做出符合客户需求的好产品和服务，这是基本盘。流量热度不减、持续拥有众多粉丝的核心原因还是产品过硬，给出的服务远超客户满意度和预期。

3. 从新赛道中寻找细分小市场机会，打造第二增长曲线

以AI赛道为例，AI大模型、AI软件、AI机器人、AI手机/电脑/眼镜等固然很火，许多公司纷纷入局，可是赚钱之路仍漫长，而看起来科技感不足的AI玩具却火了，让跃然创新、FoloToy等初创企业闷声发大财。

第四次科技革命如火如荼，人工智能、新能源、商业航天、低空经济、生物制造、量子计算、大健康等，都是快速发展的赛道；同时，随着消费主力群体变迁，消费偏好不断变化，国潮消费、情感消费、平替党、悦已者、谷子经济、IP联名营销、银发经济等等，朝着更加多元化、细分化的方向大步迈进。这是新趋势，也是新机遇。

在这个新旧动能转化的经济转型期，小企业一定要创新，学会找到新的赛道、新的市场、新的渠道去发展，不能固守于一个停滞甚至下滑的赛道，如果只是固守于原有市场，就不可能成为一家伟大的公司。

4. 收缩，集中资源或止损，寻找战略机会窗

许多人搞不清楚聚焦与收缩的区别，以阿里和西贝为例，阿里陆续卖掉大润发、银泰这类实体零售资产，其战略就是聚焦主业，收缩亏损的非主营业务；西贝则收缩在快餐和零售等赛道的业务，因为消耗了大量资源，而回归聚焦所擅长的复杂中餐。

在快增长时代，企业勇于挑战自我，破浪而行，提前布局第二曲线，选择新赛道并没有错，但是环境变化后“业务回核”成为新的战略主张。过去很多企业经历的是“从1到N”，今天要“从N返回到1”重新规划，优化自身的业务结构，砍掉不盈利、占领企业资源的业务，将业务回归到企业竞争优势的核心。

“业务回核”目的是打造“1.5业务曲线”，即对主业即第一业务曲线进行升级，从而延续主业的繁荣，由此打造出一个介于第一曲线和第二曲线的一个中间业务形态，这种业务模式被称为“1.5业务曲线”。

即使所在赛道拥挤不堪，但只要转换视角，便能发现隐匿其中的蓝海。企业需敏锐捕捉小众、个性化需求，精准切入细分领域，精心雕琢差异化产品，以小切口撬动大市场，开辟独属于自己的商业新航道。

痛下决心变革管理！

今天的中国，经历了前面40多年的狂飙突进，正处于转型的关键阶段，从高速增长的上半场要走向创新驱动高质量发展的下半场。旧的玩法被颠覆，新的秩序在浮现。

海尔创始人张瑞敏说：“互联网把传统的经典管理理论颠覆了，所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上，这为我们中国的企业提供了机会，因为对西方很多企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式，在今天已经不是资产而是负债。”

在当今时代，传统型企业正面临着前所未有的挑战。这些挑战不仅来自外部环境的变化，更来自企业内部的管理模式和组织架构。

面对这些挑战，传统型企业必须痛下决心变革。企业要从组织架构、管理模式、人才培养、业务创新等方面入手，进行全面的改革和创新。企业要从简单追求活下来到创新活法，内求活得更好，以更快地成长。时代真的变了，一切都在变，企业的活法、死法都在变。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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